Io sono una networker.
Non in senso commerciale, in senso umano.
Se conosco persone con interessi convergenti, le metto in contatto.
Se conosco un/a brav@ professionista, ne parlo in giro, l@ promuovo, l@ aiuto a trovare lavoro.
Perché? Perché mi fa piacere.
Il mio mondo ideale è una rete ininterrotta dove persone affini (per valori, interessi, stile) si conoscono, collaborano, creano sinergie, sono inclusive.
E qui entro in crisi.
Perché (troppo) spesso trovo persone che “ronzano” intorno fintanto che hanno bisogno e poi, soddisfatte, spariscono senza nemmeno un grazie.
Perché molte persone chiedono contatti e opportunità ma poi si tengono gelosamente i loro contatti e le loro opportunità.
E allora la rete si interrompe, si sfila, non tiene.
Non smetterò di agire come ho sempre agito perché mi fa piacere e perché continuo a credere che quel mondo ideale di connessioni si possa realmente costruire.
Continuerò a cercare persone che, come me, credono davvero nelle sinergie, nella collaborazione, nella condivisione e nell’inclusione.
So che ci sono: devo solo spostare lo sguardo.
E mi si perdoni se, nel volgere lo sguardo verso orizzonti a me più affini, volterò le spalle a terre aride che hanno inutilmente consumato la mia acqua.

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La formazione é una giungla. 
Chiunque può dichiararsi formatore/trice senza ulteriori riprove: non c’è un albo, non si fanno esami, decide il mercato.
Perciò siamo tanti/e: più o meno bravi/e, più o meno visibili.
C’è una categoria top che i clienti non li deve cercare perché ha saputo creare una reputazione tale che i clienti arrivano quasi senza fare niente (ma credo che mantenere alta quella reputazione e confermarla ogni giorno richieda molto più lavoro che raggiungerla).
E poi c’è il grande mondo dei formatori e delle formatrici “normali”: con una loro fetta di mercato, un loro spicchio di visibilità, che ogni giorno devono trovarsi clienti.
Ne conosco un po’ e con alcuni/e cerco di costruire collaborazioni.
Spesso trovo resistenze per una perversa logica di concorrenza che condanna tutti e tutte a rimanere intrappolati/e nella propria nicchia.
Altre volte trovo persone aperte e collaborative che hanno una visione più ampia del proprio orticello e allora creiamo percorsi condivisi.
E mi piace parlarne, promuoverle; anche quando non facciamo cose insieme.
E gioisco sinceramene dei loro successi perché sono convinta che non mi rubino nulla e che il loro successo non infici il mio.
Sono una pazza idealista?

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L’incubo dei referral
Qualche giorno fa ho incontrato due commerciali di un’azienda di caffè.
Molto giovani e pieni di entusiasmo, non tanto e non solo verso il prodotto e l’azienda, quanto verso il loro lavoro.
Mi sono piaciuti come persone e ho deciso di aiutarli.
Non uso il loro prodotto perciò nessun acquisto ma referenze.
Così ho contattato alcune persone per chiedere loro – semplicemente – di ascoltarli. Sono stata chiara: nessun obbligo di acquisto. Solo un po’ del proprio tempo per conoscere un prodotto che potrebbe interessare.
Qualcuno ha accettato. Qualcuno non si è fidato (ci sta). 
È questa la differenza tra una raccomandazione e una referenza.
La raccomandazione è un esercizio di potere (per chi ce l’ha) o di pietismo per far ottenere a qualcun@ qualcosa che non merita.
Una referenza è la segnalazione di una persona che reputiamo meritevole a persone che si fidano del nostro giudizio.
Referenzio qualcun@ almeno una volta a settimana (spesso perché la stessa persona in contesti diversi, non metto “la faccia” per chiunque) e non ho mai avuto problemi.
Tu quante persone hai referenziato nell’ultimo mese?
Come cambierebbe il tuo business (qualunque sia) se ricevessi una referenza al mese?

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Non chiedete leadership al management 
Sì, ho appena negato la terza legge del/la manager ideale.
Permettetemi di spiegare.
Se per leadership intendiamo la capacità di guidare con l’esempio, è necessaria. Ma per me quella è coerenza: regole, processi e procedure vanno rispettati per farli rispettare.
Se intendiamo la capacità di creare coinvolgimento, spirito di squadra e senso di responsabilità verso un progetto, è essenziale. Ma per me si chiama carisma.
“Il/la manager sa come si fa. Il/la leader sa cosa va fatto” (P.Drucker).
Ecco, secondo me, l’essenza della leadership e perché nel management è inutile e a volte dannosa.
Il/la leader deve avere capacità visionarie, deve saper andare oltre gli schemi e le prassi consolidate, deve avere il coraggio di osare.
Un/a manager deve applicare e far applicare strategie definite altrove rispetto alle quali – nel migliore dei casi – ha potuto esprimere un parere ex post. Deve applicare e far applicare processi sui quali ha un potere discrezionale limitatissimo, pena lo snaturamento – e quindi il fallimento – del processo stesso.
Scegliere come manager una persona dotata di leadership equivale a rinchiudere un’aquila in gabbia. La farete soffrire, non riuscirete a domarla e, appena possibile, scapperà.

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Tu con chi stai?

Si dice che simile sta con simile. Che tendiamo a circondarci di persone con le quali ci rispecchiamo per valori, idee e stile.

Sembra che sia vero anche all’inverso: cioè che tendiamo a rispecchiare le persone che frequentiamo.
A volte queste frequentazioni sono il frutto di circostanze sulle quali non abbiamo il controllo. 
Per esempio, se entriamo in un gruppo di lavoro che non abbiamo creato noi, in cui ci sono dinamiche e ruoli consolidati.

Non conviene fare calcoli opportunistici di chi è meglio avere come amic@.
Scegliamo le persone che sono più preparate, che fanno un migliore lavoro di squadra, che rallegrano il clima senza inficiare l’efficacia e l’efficienza del lavoro, che mettono a disposizione e non in mostra la propria esperienza.

“Sei la media delle cinque persone che frequenti di più” (Jim Rohn): pensiamoci quando decidiamo se allearci con le persone migliori o quelle più potenti.

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Litighiamo?

Da quando siamo piccol* ci dicono di non litigare, e da grandi ce lo portiamo dietro, nella vita e nel lavoro.
Meglio evitare lo scontro. Meglio mediare, spesso ingoiare, per non perdere persone, soldi e posizioni.
Sbagliato.
In famiglia, tra amici e ancor più sul lavoro litigare, nel senso di confrontarsi anche duramente, ma nel rispetto, fa bene perché vuol dire che:
1. c’è un tale livello di fiducia reciproca da non temere il giudizio del gruppo
2. è più importante risolvere la questione controversa per giungere ad una reale armonia che fingere un’armonia finalizzata solo allo scarico di responsabilità se le cose non vanno bene
3. si è davvero alla ricerca della soluzione migliore per il gruppo, che spesso non è quella indicata inizialmente dalla maggioranza, né il risultato di una mediazione, ma una soluzione diversa, alla quale all’inizio non si era pensato, e che scaturisce proprio dal confronto.
4. poiché tutt* fanno valere completamente la propria opinione, ciascun@ è responsabile della decisione presa e della sua realizzazione
Ciò richiede in ogni componente un buon livello di autostima che consenta di ammettere i propri limiti, accettando l’aiuto di altr* e offrendo il proprio contributo senza il desiderio di prevalere ma come anello di una catena forte.

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“Grazie” è gratis

Mesi fa ero nell’azienda di un cliente e notai un clima di tensione, mascherata da estrema operosità.
Siccome ero lì per rivedere l’organizzazione del personale (il titolare lamentava scarsa produttività), ho cercato di analizzare le loro interazioni. I dialoghi con il titolare e tra di loro erano rispettosi, spesso informali, ma sentivo disagio.
Quando ho capito e ho chiesto all’imprenditore “Perché non dici mai grazie?”, mi ha risposto “Li pago; mica mi fanno un favore”.
Pensiamo di dover ringraziare solo per educazione o quando riceviamo un regalo.
E invece “grazie” è un modo per valorizzare la persona e ciò che fa per noi, anche se rientra fra i suoi compiti.
Costa un secondo del nostro tempo; ma, se detto con sincerità e magari un sorriso, resta a lungo in chi lo riceve.
Fa bene anche a chi lo dice.
Ogni volta che diciamo grazie, è come se stessimo ricevendo un dono e ci sentiamo meglio.
Se noi stiamo bene e le persone che lavorano per noi si sentono apprezzate, l’efficienza cresce.
A volte, per aumentare la produttività, basta investire sul cuore.
Grazie

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“Chi fa da sé fa per tre”
E se non fosse vero?
È dimostrato che delegare genera una serie di vantaggi per te (smetti di fare cose che non ti piacciono, liberi tempo ed energie) e per la persona delegata (cresce, si sente valorizzata).
Ma allora perché delegare è così difficile?
Per alcun* c’è la paura inconfessata – anche a sé stess* – di perdere credibilità e visibilità.
Per esperienza personale posso dire che non c’è sensazione più bella di quando una persona che hai aiutato a crescere diventa talmente brava da non avere più bisogno di te.
Poi c’è la sensazione di perdere il controllo, di non poter più fare in modo che tutto proceda come deve.
Attenzione: delegare non vuol dire scaricare.
C’è tanto lavoro dietro.
Devi identificare la persona giusta, formarla, affiancarla finché non si sentirà sicura. Supervisionare il risultato e correggere finché non sarà in linea con gli standard richiesti.
E la responsabilità della scelta e delle conseguenze resta sempre in capo a chi delega.
È un lavoro enorme, così come la ricompensa.
Che è tempo ed energie da dedicare a quelle attività in cui sei davvero insostituibile.
E se sarai costante, diventerai quell@ che si circonda di gente capace e la tua luce si arricchirà della loro

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In fisica la resistenza di una catena si misura con la trazione.
Come una catena, un team, finché non va in tensione, può sembrare forte e coeso. Ma quando a tutti gli anelli viene richiesto uno sforzo maggiore, il più debole cede e la catena si spezza.
Può dipendere dal materiale. Se nel metallo c’è una bolla d’aria (se mancano conoscenze e/o competenze), l’anello si spezza nel punto in cui è vuoto.
Ma finché il carico è leggero non te ne accorgi, a meno di analizzare attentamente ogni singolo anello.
Può dipendere da come l’anello è legato agli altri.
Se è ripiegato per chiudersi (se non c’è spirito di appartenenza e commitment con gli altri), la sollecitazione lo deformerà fino a mostrarne la vera natura: un pezzo di metallo dritto che qualcuno ha piegato per agganciarlo agli altri.
Se invece è saldato, la resistenza dipenderà dalla qualità della saldatura, dall’abilità del fabbro.
Come una buona saldatura, un forte commitment aumenta la resistenza sotto tensione.
Un fabbro bravo sa anche identificare l’anello più forte; quello che – come una fede– è un anello ininterrotto e lo posizionerà in un punto strategico per moltiplicare la forza degli altri anelli, e così di tutta la catena.
Si chiama leadership funzionale e identificarla è lavoro da mastri

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